家族企业治理

发布时间:2017-10-11

家族企业治理是特殊的公司治理。家族企业治理是转变公司治理的理念,在家族企业特殊治理机制的基础上建立企业治理结构,达到家族企业治理的目的,其核心在于平衡家族利益和企业发展的关系,以良好的家族治理推动家族企业的治理。


案例茅氏家族     


1.茅理翔  

茅理翔先生是浙江方太集团董事长,而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。方太集团目前保持家族90%的绝对控股,另外10%的股权授予管理团队。方太坚持家族所有权始终保持绝对控股,但在经营层面,方太强调淡化家族制,经营团队除家族成员茅忠群之外,全部采用经理人制,总经理以下排除所有家族成员介入。    


2.茅理翔的“口袋论”  

茅理翔先生是中国家族式企业家族长里相对少见的研究家族式企业治理的一个人。他通过研究还得出了一些结论和理论。他专门在方太集团成立了一个家族式企业发展研究院来进行这方面的研究。  


他在家族式企业治理的过程中总结了这样一些经验,首先他提出了在家族式企业治理方面一个很有趣的理论,叫“口袋论”。所谓“口袋论”是指在第一代创业家面前,企业家与子女只有一个口袋的利益,一旦儿女结婚,就存在两个口袋(包含儿媳、女婿等因素),由此引发利益斗争,因此,始终将企业所有权放到一个口袋里,则可避免不必要的内耗。  


目前方太的股权结构为:父亲持股35%,儿子35%,母亲16%,女儿14%,这个数字在以后将全部转给儿子,并从中拿出10%作为经理人股份。他用这种方法来确保了一个口袋,但这可能对女儿有点儿不公平。   


3.茅理翔的“三三制”  

茅理翔先生在家族式企业治理理论里又总结了另外的一个经验,叫“三三制”。他把孩子对自己事业的传承分为三个阶段,每一个阶段三年,因此叫三三制。  


第一个三年:将企业产品开发权下放给子女,让子女逐渐熟悉企业运作过程,从而分析子女的创新性及与团队的亲和力。也就是说让子女到企业的开发体系去锻炼。这样经过三年,他们将会对整个公司的产品和行业具有深入的了解。    


第二个三年:经销权下放。帮助子女组合产业链,并熟悉原有的合作伙伴,从而获得圈内和市场认可。方太目前正处于这个时期。  


第三个三年:管理权下放,在子女完成了前两步后,最后一步顺理成章。   


4.茅理翔的“养子亲子论”  

茅理翔的第三个理论是 “养子亲子论”。他认为:从第一代创业者角度看,企业如同是他的养子,要把养子交给亲子,交出去的不是一个企业,而是一个使命。为什么有的企业交接班会失败?首先就在于父亲不放心,造成儿子不舒心。方太通过“三三制”,让茅忠群感觉到经营企业的艰辛,也就有了做好企业的使命,方太在子女的眼里也就不再是财富,而是一个事业、一个使命。    


5.茅理翔的“团队论”  

茅理翔认为,家族式企业交班时要给子女留下一个团队,而不是单纯的财富。很多企业在交班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。  


前边讲过,企业在人力资源的问题上必须吐故纳新。纳新是指根据企业发展战略的需求,把优秀的人才吸纳到企业里来;吐故是指要把一些对企业没有用的、没有能力、没有水平的人“吐故”掉。除了按照绩效和末位淘汰把这些人淘汰掉之外,还有一类人也必须“吐故”,就是那些曾经给公司立下汗马功劳的人,他们和第一代企业家一样,慢慢也会老去。公司一定要针对他们制定一个安全的退出机制,而不是一脚踢开。  


6.茅理翔的“人才论”  

茅理翔先生认为,中国特色的家族式企业应坚持几个原则:首先,董事长、总经理必须是家族成员,或者是嫡系家族成员,但经营队伍则一定要全部采用经理人,即形成传统家族式企业+现代化经营管理的体系。发现、引进、使用优秀的非家族人才永远要成为家族式企业第一要务!所以,到方太去的人才不会感觉方太是一个有家族式特色的企业,不会感到被排挤。


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